Ecath de la Cátedra de Principios de Administración http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com www.principiosdeadministracion.ecaths.com ALUMNOS   YA ESTAN  PUBLICADAS LAS NOTAS DE LAS RECUPERACIONES ( LAS ULTIMAS) http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com   ALUMNOS Por favor los que viajan y están inscriptos, deben confirmar su participación. El viernes hubo una reunión y muchos no confirmaron. Deben tener en cuenta que es un ómnibus que la Provincia nos puso a disposición y Uds. deben tener la consideración de avisarme si no viajan, para que en ese caso lo ocupe el lugar otro compañero. Por favor me confirmar por email a institutocoviello@hotmail.com, ya que tengo la planilla. En el supuesto que alguno quiera viajar y existe vacante, por favor completar la planilla y me entrega el lunes. Salimos el jueves alrededor de hs 20 y volvemos el lunes 21 alrededor del mediodía. No conseguimos alojamiento sin cargo, pero ya tenemos precios de Hostel y es alrededor de $60 por día. Son 2 noches. También deben llevar dinero para la comida (será acorde a sus necesidades y recursos)   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com MOTIVACION ES LA CLASE DE HOY http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com COMUNICACIÓN http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com ALUMNOS   YA ESTÁN LAS NOTAS ACTUALIZADAS EN LA PLANILLA http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Cruce de los Andes: El Plan Estratégico http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Cruce de los Andes: El Plan Estratégico http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Alumnos Esta noche a hs 21 comenzaremos la exposición, pediré la hora a la Prof. de Civil, para aquellos grupos que falte evaluarlos. Nos vemos a la noche http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Qué pasa que aún no han comenzado? http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Chicos ingresen al Foro para escribir la nómina del grupo,para la actividad de esta noche. http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Analizar el caso Zara  http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/carlos_herreros/caso_zara.htm http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Hoy Trabajaremos con la Cadena de Valor     http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Alumnos Falta solamente un texto que lo subiré el jueves y estaría todo el material para el trabajo, supongo que Uds. están avanzando en el mismo. Si Uds. no lo cumplen rendirán el parcial el 27 de setiembre. http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Hoy alumnos trabajamos con Pareto   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Por favor deben tener este material para la clases de hoy. Saludos Prof. Dino http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Estimados alumnos   Deseo fervientemente que estas semanas de descanso haya servido para energizarse y habiéndose renovado comenzar esta última fase,  con éxito. Prof. Dino       http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Alumnos La Prof.  me entregó las notas, por eso ya las publiqué.     http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Alumnos Los dos prácticos pueden presentarlos hasta el 11 de junio  http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Me complace ser su profesora y les deseo éxito en el presente año lectivo http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com http://www.jefet.com.ar/inicio/index.php/component/content/article/14-asociados/111-comunicado-de-prensa.html   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Alumnos Se ha suspendido el evento por motivos de público conocimiento. http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Chicos ya están las notas del parcial saludos http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com ALUMNOS   LOS INVITO A PARTICIPAR, CONSIDERO QUE ES UN EVENTO IMPORTANTE Y UD. PUEDEN RELACIONAR CON LO VIVENCIADO EN CLASES. POR FAVOR INSCRIBIRSE, INGRESANDO A LA PÁGINA Y LUEGO INFORMAR EN SECCION ALUMNOS, PARA QUE CONFECCIONEMOS EL LISTADO PARA ELS EGURO ESCOLAR. http://www.emprendertucuman.com.ar/         http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Estimados alumnos Informo que el día jueves 30 de setiembre es el 2° parcial , los temas son: desde el 1 al 8 inclusive. SAludos   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Estimados alumnos Deben preparar en grupo de no más de 4 alumnos un trabajo sobre una situación específica de una empresa en particular aplicándo las 7 herramientas de calidad, debe haber por lo menos un 70 % de avance para el día 4 de setiembre, con fecha de entrega  en forma personal y escrito en carpeta el día 9 de setiembre http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Estimados alumnos Espero que hayan descansado , en fin todo termina . Para variar, ya he subido material para que se organicen y puedan ir leyéndolos, además para tener más limpia la ecath, los videos lo subí al blog. Uds. vayan realizando la lectura acorde al número del material: 1,2...4, también aconsejo ver los videos. Si Dios quiere nos vemos el 2 de agosto. Saludos http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Luis Cortina y Ariel Torres LA NACION No llegó a ser presidente de los Estados Unidos, como soñaba en la escuela, pero a los 54 años Steve Ballmer maneja Microsoft casi como un país y cumplió todos los rituales de un superejecutivo. De gira por la región, el CEO de una de las principales compañías de software del mundo llegó en su avión privado a Buenos Aires ayer por la mañana desde Colombia, se reunió con clientes y con la prensa, y vio a la presidenta Cristina Kirchner anoche en la Casa de Gobierno, antes de partir a Brasil. Según algunos trascendidos, allí presentará hoy la nueva versión del Messenger (el popular programa de chat en Internet) y luego pasará por México. En una entrevista con La Nacion, Ballmer dijo que la compañía seguirá invirtiendo en el país. "Tenemos que ayudar a que el mercado siga creciendo, de la mano de una mayor adopción de la tecnología informática", afirmó. Y tuvo dos definiciones importantes a nivel global: "Ya no tenemos ningún interés en comprar Yahoo!", el buscador de Internet con el que Microsoft firmó una asociación estratégica luego de haberse frustrado aquella multimillonaria operación. -En esta gira están presentando la estrategia de Cloud Computing (Computación en la Nube, en referencia al uso de programas y sistemas directamente desde Internet). ¿Cuál es la idea? -En la industria de la tecnología, siempre hay palabras de moda. En este momento, la más importante es «la nube». Tenemos cuatro o cinco tecnologías de base que están siendo mejoradas para concentrarse allí. Windows, Office, miembros de la familia Windows, Exchange, SQL Server, y de todo eso vamos hablar. También mantuvo contactos con autoridades. ¿Cuál es su relación hoy con el gobierno argentino ? -Me dicen que la Argentina, y el Gobierno en particular, está concentrada en la educación. Hemos participado a través del programa Socios en el Aprendizaje, en una asociación con el Gobierno. Hemos capacitado a cuatro millones de estudiantes y 100.000 docentes en tecnología informática. Todo en conjunto con el Ministerio de Educación. -En varios segmentos Microsoft tiene una altísima participación de mercado. ¿Quién es la competencia cuando uno tiene una participación tan importante? -No tenemos una tan alta participación porque estamos en muchas áreas diferentes. Con Windows y Office, sí, tenemos una gran participación de mercado. Y, sin embargo, ese mercado sigue creciendo. En otros dos grandes productos, Windows Server y SQL Server, en el primero tal vez tengamos el 80% de participación en la Argentina, y con SQL, en cambio, tenemos entre 20 y 25 por ciento, entonces tenemos una gran oportunidad para crecer. Con Bing y Windows Phone tenemos una participación de un solo dígito. -Entonces, ¿éste será el foco de la empresa? -No, en los grandes rubros el mercado sigue creciendo. Este año se venderán unas dos millones de computadoras personales en la Argentina, mientras que en España, con una población similar, serán seis millones de nuevas computadoras. Tenemos que invertir en este país para ayudar a que el mercado siga creciendo, de la mano de una mayor adopción de la tecnología informática. -¿Adónde está yendo la alianza con Yahoo!? ¿Aún están interesados en comprar la empresa, si es que la alianza, tal como está planteada hoy, no arroja los resultados esperados? -Ya no tenemos ningún interés en comprar Yahoo!. Lo intentamos y no funcionó. Entonces, establecimos una asociación estratégica a largo plazo, que ya tiene la aprobación de los entes reguladores, y creemos que se va a materializar hacia fines de este año. Hay una cantidad de problemas serios en el mundo de hoy. ¿Cuáles lo tienen más preocupado? ¿La ecología, el terrorismo, los arsenales nucleares, la pobreza? -Uno de los que más me preocupa, o el más difícil de abordar, es el tema de los grupos sociales que son sistemáticamente pobres. Y éste es un patrón difícil de resolver en la Argentina, en los Estados Unidos, Europa occidental o en China. Y ligado a eso viene el tema de la salud, la educación, la seguridad. La cuestión no es ayudar o no a esta gente, sino ayudarla de la manera correcta. -¿Cómo ven el desarrollo de los negocios en China? -La economía china está creciendo muy rápidamente. En realidad, son tres países en uno: un gran país desarrollado, un país de clase media baja y otro muy pobre. Nosotros llegamos a ver sólo los dos primeros. En el primer nivel, tenemos un gran problema de piratería, son 300 millones de personas sobre las que tenemos que trabajar mucho. STEVE BALLMER Ceo de Microsoft corp. Profesión: matemático y economista Edad: 54 años Origen: EE.UU. Ballmer conoció a Bill Gates en 1974 mientras cursaban juntos en la Universidad de Harvard, antes de que Gates fundara Microsoft, en 1975. Cinco años más tarde, convocado por su amigo, Ballmer ingresó en la corporación y cubrió varios puestos de importancia, hasta que en 2000 asumió su posición actual. El empresario tiene una fortuna personal de unos 14.500 millones de dólares.   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com El silencio es nocivo puertas adentro de la empresa[1]   artes 27 de Abril de 2010 | Callar asuntos importantes para la organización puede terminar lesionando la relación con los trabajadores o generando otros problemas. La capacidad de escucha y la comunicación personal con los jefes directos permiten sortear con efectividad épocas en las cuales la incertidumbre conspira contra la productividad. Fotos ver Imágenes del día Cargando, aguarde un momento... ampliar | TODOS JUNTOS. Exponer las dificultades y los problemas, y resolverlos en equipo, es más sano para las empresas. WALLPAPERS-DIG "Mejor no digamos nada todavía, esperemos a tener todo resuelto". Frases de este tipo desnudan que, en momentos de crisis e incertidumbre, muchas organizaciones eligen el silencio antes que gestionar activamente el vínculo con sus empleados. "En los hechos, la inacción no existe: todo comunica. No hablar de la crisis y de los cambios previstos es vivir una ilusión: la ilusión de que si no lo decimos, nadie lo sabrá. Pero el surgimiento del rumor desmiente todo esto", asegura Carlos Wirth, director de la consultora en comunicaciones internas Motiva, y profesor del programa de capacitación Executive en Comunicaciones Integradas (ECI), de la Fundación del Tucumán. El gran desafío que debe guiar el trabajo de quienes gestionan las comunicaciones internas es generar y preservar el vínculo de la empresa con sus empleados, quienes tienen la posibilidad de potenciar o limitar el logro de sus objetivos de negocio. Y el primer paso recomendado es escuchar más, mediante reuniones y grupos de discusión. "Hay que diferenciar la comunicación interna de la información interna. Hay empresas que se quedan tranquilas porque tienen una cartelera o un buzón de sugerencias, cuando en realidad se trata de lograr un ida y vuelta, un fluido constante de hechos y pensamientos", alerta Julio Bresso, director de Recursos Humanos y Formación de Mapfre Argentina, y también profesor del ECI. Wirth ratifica esa aseveración: "la circulación de información es un aspecto del vínculo, pero no el único. La pregunta central es cómo generar y preservar la confianza de mis empleados con la organización, con su management y con los desafíos que éste le plantea". Como puntos de partida, Wirth -ex jefe de Comunicaciones Internas de Telefónica Argentina- propone segmentar los públicos, trabajar para entender cómo se verán afectadas las personas alcanzadas por la situación, y preparar acciones y mensajes de comunicación diferenciadas para cada uno de ellos. "Aún así es llamativo como todavía muchas organizaciones descuidan a sus mandos medios, y no invierten en desarrollar sus capacidades como comunicadores", reflexiona Wirth. Lidiando con las crisis En épocas turbulentas, ¿conviene comunicar más o simplemente hacerlo de modo diferente? Ni una ni otra, sentencia Bresso, quien desmitifica algunas creencias: "En realidad, tenemos que comunicar siempre: es un cliché decir que como hay crisis nos tenemos que comunicar mejor. Además, al hablar de crisis, ¿a qué nos referimos? ¿A la crisis global, o a un problema puntual? ¿A lo social, lo económico o lo político? Todo el tiempo estamos pasando microcrisis en las empresas; y la comunicación interna permite visualizar y, muchas veces, evitar los focos de conflicto". Usualmente, estos inconvenientes se acentúan por la incertidumbre que deriva del silencio. Y en este punto, la gestión obliga a aceptar que las recetas mágicas no existen: "La incertidumbre no es un impedimento para gestionar la comunicación interna activamente, pero sí requiere de una historia de confianza y legitimidad mutua entre los actores, una que no puede construirse espontáneamente", aclara Wirth, quien resalta que el canal de comunicación interna más valorado, y de mayor utilidad percibida, es siempre el mismo: las conversaciones cara a cara que el empleado mantiene con su jefe directo. En línea, Bresso considera que la herramienta clave es la capacidad del jefe de comunicar y escuchar: "Es simple, dos orejas y una boca", sintetiza. "La Responsabilidad Social Empresarial es más que acción social: es una manera distinta de gestionar la empresa", afirma Bresso, al tiempo que destaca que los propios empleados constituyen uno de los grupos de interés más relevantes en toda organización, y que por ello son los primeros con quienes se debe ser socialmente responsables. Las alternativas son muchas, y en general tienen bajo costo. Por ejemplo, se puede organizar campañas de donación de sangre para un hospital local, implementar programas de conciencia cívica o tratar de incorporar personas mayores de 45 años. "También es muy bien valorado que la empresa ayude a sus empleados a completar los estudios, mediante un plan de voluntariado en el que sus propios colegas -sean directivos o no- brindan apoyo enseñando aquellas materias que dominan por su profesión. Todo esto, en un marco de acompañamiento, estando con ellos, dándoles ánimo; en síntesis, siendo sus mentores", ejemplifica Bresso.   [1] LA gaceta   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com En los últimos años, los presidentes de empresas han ganado mayor popularidad, y despiertan el interés de los medios y el público en general al aparecer en revistas de todo tipo. Muchos ejecutivos esconden tímidamente el deseo de convertirse en el N° 1. Es un deseo legítimo e implica una actitud ambiciosa, que sólo tendrá sus frutos en la medida en que el objetivo central sea genuinamente crear valor para la empresa, y crecer dentro de ella como una consecuencia natural de este proceso. ¿Quién es el CEO? El ChiefExecutive Officeres la persona que tiene una misión estratégica en el desarrollo actual y el futuro de la empresa. Como consecuencia es quien mayor responsabilidad tiene y por ende quien mayor paga recibe ¿Por qué algunas personas lo logran y otras no? ¿Qué elementos tienen en común los que llegan a la cima? ¿Tengo yo el perfil para liderar mi empresa? y¿ que necesito tener en cuenta si quiero lograr ese ojetivo? Jeíírey Foxs, egresado de la Universidad de Harvard, que vive en Connecticut (Estados Unidos), y es presidente de una consultora que lleva su nombre, escribió un libro que plantea los secretos que comparten los ejecutivos que llegaron a CEOS. A partir de aquí, una síntesis muy sencilla de los conceptos mas destacados a tener en cuenta a la hora de tomar marcos de referencia: 1 Aceptar el trabajo que nos pague el sueldo más alto Existen razones importantes para "seguir el dinero. Por empezar, todos los beneficios, o bonus, se fijan basados en el sueldo. Las empresas definen sus aumentos en un porcentaje del ingreso. Significa que un aumento del 10% en un sueldo de 33.000 dólares al año, es 300 dólares más alto que en un sueldo de 30.000 dólares. Por otra parte, cuanto más me paguen mayor visibilidad tendrá mi posición ante el top managementy a su vez, mayor será la contribución que se esperará de esa posición, ya que estaré enfrentando responsabilidades más altas y la posibilidad de resolver problemas más complejos. Además, si dos personas son candidatas a una promoción con un sueldo de 50.000 dólares al año, entre una persona que gana 30000 dólares y otra de 40000 dólares, lo más Factible es que el puesto lo tenga la de 40000- Esto se debe a que en el mundo de la empresa el dinero es 1a medida: cuanto mas se gana mejor le va a uno. 2 Evitar trabajos "staff", buscar los trabajos de línea Las posiciones "de linea" son aquellas que están directamente vinculadas con las pérdidas y ganancias de la empresa. En ellas esta la acción. Estas posiciones están ligadas a las ventas, a la producción, al marketing. Las posiciones "staff", son las administrativas, las de sistemas, investigación y desarrollo. Es importante conocer cuales son las posiciones "de Minea y "staff en la empresa en la que trabajo. 3 No esperar a que el departamento de personal planifique mi carrera Generalmente, las empresas no tienen un plan definido para identificar a futuros presidentes. El crecimiento profesional de un ejecutivo dentro de la empresa depende claramente de él. Por eso, necesita definir un plan para llegar donde se propone, e identificar cuáles son las condiciones y experiencias necesarias para llegar y tratar de adquirirlas. 4 Conseguir y retener clientes Los clientes son la sangre de una empresa. Las empresas concuerdan con que el cliente es el rey, y por ello, el verdadero jefe. Los clientes son los que pueden darnos las pautas para el desarrollo de nuevos productos. Nos proveen de información sobre nuestro servicio y la calidad de lo que le proveemos. Tienen además información sobre nuestros competidores, que nos ayudará a posicionar nuestra empresa. 5 Mantenerse en buen estado físico Dicen que el cerebro genera los negocios, pero sin duda el cuerpo es el soporte del cerebro. Por eso, cuanto mejor sea nuestro estado físico, mayor será nuestra capacidad productiva y nuestra resistencia frente al stress y las presiones que deberemos enfrentar. 6 Nunca enviar un memo agraviante o fuera de tono El mundo de los negocios es relativamente chico. La gente es promovida, cambia de empleo, o tiene amigos importantes. Las compañías se compran, venden o fusionan, y aquella persona a la que herimos en un memo, puede aparecer en cualquier momento. Por eso, no es aconsejable escribir un memo en el que se critique o degrade a un colega. Conviene invertir nuestra energía en acciones positivas. 7 Tener a mano un libro de ideas Escribir a menudo las nuevas ideas, los planes de acción, los objetivos personales y grupales. Es una manera de sintetizar y reunir ideas y proyectos que luego podrán encontrar sus tiempos para ir desarrollándose. 8 Almorzar con alguien de la empresa los viernes Identificar diferentes personajes clave dentro de la organización, con quienes nos interesa estrechar vínculos, especialmente de áreas diferentes a las que yo me desenvuelvo. Eso nos permitirá tener una red de aliados dentro de la empresa. 9 Recordar los nombres propios de las personas en la empresa Para mucha gente no existe sonido más dulce que el de escuchar pronunciar su nombre correctamente. Una buena táctica es llevar algún visitante a la empresa y presentarlo, destacando lo que la otra persona hace y porqué es valiosa para la empresa. El empleado seguramente se sentirá reconocido o agradecido por el comentario. 10-Hacer siempre una llamada más Lo cierto es que la diferencia entre el N° 1 o los demás en las carreras siempre está dada por algunos pasos. Esos pasos de ventaja, normalmente se manifiestan en un esfuerzo más, una llamada más en el área de ventas, o en cualquier otra área, pero que nos acercará a los mejores resultados. 11 Llegar 45 minutos antes y salir 15 minutos después Llegar temprano siempre nos da una ventaja psicológica frente a los demás. Sin embargo, quedarnos hasta las 10 de la noche todos los días puede ser una señal de que estamos siendo superados por nuestro trabajo. Si sumamos 45 minutos más 15 y los multiplicamos por los 360 del año, veremos que a final de cuentas habremos trabajado un mes más cada año, con la posibilidad de sacar ventaja de esto. 12 Identificar cuál es la cultura del top management ¿Cuáles son las características que comparten los ejecutivos que están en la cima? ¿Tengo yo la posibilidad de incorporarme a ese equipo? Dentro de algunas empresas, existen características excluyentes, como por ejemplo, pertenecer a un determinado grupo social o a una religión particular. En empresas extranjeras muchas veces se buscan ejecutivos que compartan el origen familiar http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com La "Ley de la Situación" fue enunciada en 1904 por la llamada "abuelita de la administración”, Mary Parker Follet (1868-1933). Sus teorías sobre la administración de empresas tiene ahora tanta validez como hace más de 100 años, pues fue precursora del trabajo en equipo, del trato humano al empleado y las comunicaciones de doble vía entre gerentes y subordinados, pero lo que nos ocupa ahora es lo que después se le llamó la "Ley de la Situación" o lo que es lo mismo: "¿En qué negocio estamos?", pregunta que debe hacerse todo empresario para juzgar la real dimensión de su producto o servicio. El cliente de la Señora Follet, la primera consultora norteamericana en administración, era una compañía cuyos directivos decían estar en el negocio de las persianas para ventanas, pero al citar la "Ley de la Situación" logró convencerlos de que en realidad estaban en el negocio del control de la luz, lo cual amplió tremendamente el horizonte mercadotécnico de la empresa. La contestación a la pregunta ¿En qué negocio estamos? tiene más importancia de la que usted cree, ya que adecuadamente contestada, puede mejorar la forma en que vende su producto, orientar mejor la publicidad o capacitar diferenciadamente a su fuerza de ventas. Ejemplos que pueden orientarle: The LEGO Company considera que no está en el negocio de los juguetes sino más bien el negocio del desarrollo de los niños. Esto ya ha dado lugar a ciertas actividades y extensiones de líneas importantes. Lego ha probado con éxito una línea de productos de construcción diseñados especialmente para jubilados. Saben muy bien que en los países avanzados la población adulta mayor crece más que antes. ¿Y qué tiene que ver esto con el desarrollo de los niños? ¡Claro! Los directivos de Lego también toman en cuenta al niño que todos llevamos dentro. (1) ¿En qué negocio está Rolex? ¿En el de los relojes? Perdió. Mark H. McCormack, en una excelente obra titulada What They Don´t Teach You at Harvard Business School (Lo que no nos enseñan en la Escuela de Administración de Harvard), relata la experiencia que tuvo durante una cena con André Heiniger, en ese tiempo Presidente de Rolex. Un amigo se acercó a saludar a Heiniger y le preguntó: § “¿Cómo va el negocio de los relojes?" § “No tengo la menor idea”, dijo Heiniger. El amigo rió. Allí estaba la cabeza de la empresa productora de relojes más prestigiosa del mundo diciendo que no tenía la menor idea de lo que ocurría en su industria. Pero Heiniger hablaba muy en serio. “Rolex no está en la industria de los relojes”, continuó. Estamos en la industria del lujo.” (2) Cuando le preguntaban al finado Charles Revson, fundador y ex presidente de Revlon, si el estaba en el negocio de los cosméticos, explicaba: "En la fábrica se hacen cosméticos, pero en el mostrador vendo esperanzas", contestación creativa que no amerita más explicaciones. (3) Preguntarse en qué negocio estaba, llevó a Xerox cambiar radicalmente su estrategia. Por eso usted la conoce ahora como "The Document Company", no como una compañía de fotocopiadoras. Así como los ejecutivos de Kodak saben que ellos no están en el negocio de la fotografía, sino en el de los recuerdos. Por eso la declaración de misión de AT&T gira en torno de las comunicaciones y no de los teléfonos; la declaración de misión de Exxon gira en torno a la energía y no del petróleo; la declaración de la misión de Union Pacific gira en torno al transporte y no de los ferrocarriles y la declaración de misión de Universal Studios gira en torno al entretenimiento y no a las películas. (Véase a Fred Davis, Administración Estratégica, página 96). Así que si quiere definir su negocio, bueno fuera que tomara en cuenta lo que sigue. NO ME OFREZCA COSAS No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar. NO me ofrezca casas, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento. No me ofrezca discos, sino el deleite y el sonido de la música. No me ofrezca herramientas, sino las ventajas y el placer de hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Por favor: No me ofrezca cosas. (4) LO QUE USTED VENDE LO DEFINE EL CLIENTE En la mayoría de veces, lo que cree usted que vende no es lo que cliente compra. Un vendedor puede creer que está vendiendo una casa, pero el comprador puede estar comprando estatus o clase social. Veamos lo que dice uno de los magos de la mercadotecnia, Ted Levitt, en “Comercialización Creativa.” “… un producto tiene significado sólo desde el punto de vista del comprador o del usuario final. Todo lo demás se deriva. Sólo el comprador o el usuario pueden asignar valor, porque éste reside únicamente en los beneficios que él quiere o percibe.” (5) Un producto es un manojo de cosas; es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando lo compra. Un automóvil no es simplemente una máquina tangible para desplazarse, diferenciado visible o cuantificable por el diseño, tamaño, color, opciones, potencia o millas por galón. También es un símbolo complejo que denota condición, gusto, rango, logro, aspiración. El esfuerzo que hace por reducir el tiempo para seleccionar, entrenar, supervisar, motivar y ampliar su red de distribuidores, también sugiere que dichos factores son integrantes del producto que las personas compran y por tanto son aspectos por los que les puede diferenciar. (6) El gran teórico de la administración del siglo XX, Peter Drucker, también es de la opinión que es el cliente el que define el producto: “Lo que una empresa piensa que produce no es de primordial importancia, por lo menos no lo es para el futuro de la empresa ni para su éxito. Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera que es valioso y es contundente, determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no. Además, lo que el cliente compra y considera valioso jamás es un producto, siempre es una utilidad, es decir lo que el producto o servicio hace para él. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida.” (7) ¿QUÉ VENDE HARLEY-DAVIDSON? Estuvo a punto de ser solo un recuerdo dentro de la industria norteamericana, después de la vapuleada que le pegaron las motos japonesas, tales como Honda, Kawasaki, Suzuki y Yamaha, máquinas pesadas, de bajo precio y bien construidas. Afortunadamente en 1982, cuando estaba a punto de la quiebra, los 13 miembros del equipo directivo decidieron comprársela a su propietaria, la American Machine and Foundrry Company (AMF), quién creía que vendía motos. El nuevo presidente, Vaughn L. Velas, un apasionado del motociclismo, además de buscar la asesoría de W. Edgard Deming en materia de calidad, procedió con su equipo a definir qué vendían. Rapp y Collins en su libro “Ganadores de Maximarketing”, lo expresan así: “…Harley_Davidson no vende especificaciones de ingeniería, aun cuando debe mencionar algunas de ellas. Lo que vende es una mística una gran aventura, una hermandad, una declaración personal, un romance, una oportunidad social, una fuente de juventud, un desahogo, un estilo de vida.” (8) “No sólo estamos fabricando motocicletas, estamos transmitiendo una leyenda”, puede leerse en su declaración de misión. (9) Respecto a la competencia japonesa que ha tratado de imitar el mercadeo agresivo de Harley, Michael O’ Keefe, quien fuera gerente de mercadotecnia de H-D, dijo: “Nos gustaría que lo hicieran mejor. Nos convendría que hubiera más motociclistas; hasta yo los felicitaría por su éxito. Su problema es que siguen considerándolo como un negocio. Para nosotros es algo más: una diversión y una pasión, una razón de ser muy nuestra.” (10) He aquí la clave del triunfo de H-D y la razón de que siga siendo un icono americano: PASION. Si usted como empresario o gerente llega a sentir eso por su producto o su marca, su triunfo está asegurado. “Nuestro negocio no es hacer volar aviones.” Es archiconocido el caso de Scandinavian Airlines System, SAS, que estuvo a punto de la quiebra en 1981, antes de que llegara a dirigirla uno de los mejores gerentes del siglo XX, Jan Karlzon, en ese tiempo un flamante y enérgico ejecutivo de 39 años, proveniente de una de las subsidiarias de SAS. (Véase “La gerencia de servicio”, de Karl Albretch y Ron Semke, 11) Mientras que casi todas las demás aerolíneas estaban cercenando sus gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes. Lo que siguió fue un vuelco total de éxito espectacular, pues SAS pasó de los $ 8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $ 17 millones sobre ventas de $ 2 billones en poco más de un año. SAS fue declarada "la aerolínea del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La compañía luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como "la aerolínea para el hombre de negocios". ¿A qué se debió el milagro? El presidente anterior creyó que estaba en el negocio de volar aviones, que lo que vendían eran asientos, Karlzon no. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar. "Mire – le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañía – durante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales de volar aviones, y no lo suficiente en conocer qué quiere nuestro cliente y si lo que quiere se lo estamos dando. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolveremos el problema ni merecemos estar en el negocio". (12) Deseo repetirle lo siguiente: “Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las necesidades de viaje que tiene nuestro público.” Señor Gerente: ¿Y usted qué vende? Es importante que sepa lo que vende, porque de eso puede depender el triunfo o fracaso de su empresa. Frank Lorenzo, el otrora autoritario Presidente de Continental Airlines, también creía que vendía asientos y eso casi llevó a la quiebra a la aerolínea y a él lo dejó sin trabajo. Afortunadamente un brillante gerente, Gordon Bethune, sucedió a Lorenzo y cambió la orientación de la empresa. Lea lo que escribió Brian O’Really en Fortune Americas, septiembre 9, 2002. “En febrero de 1994, cuando Gordon Betune asumió el puesto de jefe de operaciones de Continental, los calificativos de "motivado" y "contento" no servían para describir a ningún empleado. En aquel entonces, la compañía, cuya sede está en Houston, era una amalgama de cinco aerolíneas fusionadas por Frank Lorenzo, un ejecutivo del sector que tenía mala fama por sus técnicas de gestión. Lorenzo cometió un gran error estratégico. Llegó a la conclusión que los asientos de un avión eran un bien básico y que la aerolínea con las tarifas más baratas y los costos más bajos sería la dominante.” (13) O sea que Lorenzo creía que vendía asientos y precio bajo, Bethune, servicio de calidad. ¿Resultados? “En 1994, la aerolínea registró ingresos de 5.700 millones de dólares y pérdidas de 619 millones de dólares. Durante los primeros nueve meses de 1999, las ganancias han aumentado en 4.4 por ciento, hasta llegar a 331 millones de dólares, y los ingresos durante este año probablemente excedan los 8.000 millones de dólares. La empresa se había salvado.” (14) Así que mas vale que defina bien lo que vende. Látigos para coches de caballos. Hoy usted no encontrará ninguna fábrica de látigos para los que manejaban los coches de caballos. Desaparecieron con la llegada del automóvil, pero a finales de la década de 1880 había fábricas muy prósperas. Desgraciadamente, las empresas que fabricaban estos aditamentos pensaban en solo en términos del producto final que compraban sus clientes. Con el auge del automóvil, la demanda de látigos descendió significativamente. Pero al mismo tiempo las personas que utilizaban el nuevo medio de transporte necesitaban gafas protectoras, guantes, mantas de viaje y bufandas. Con el paso de los años, mientras la industria productora de látigos para coches de caballos desaparecía, las empresas que fabricaban accesorios para automóviles crecieron muy rápido. El error estuvo en que los fabricantes de látigos no entendieron que, en realidad, estaban en el negocio de los accesorios del transporte. Si hubieran entendido esto, podrían haber pensado en el futuro y haberse convertido en las compañías que crearon y comercializaron los muchísimos accesorios que se idearon para el automóvil. (Manual del consultor, Greenbaum, página 28, 15.). En su obra clásica How to write a good advertisement, el pionero de la mercadotecnia directa, Víctor Schwab, citado por Rapp y Collins (4) cuenta la historia de cómo, hace unos 200 años, el doctor Samuel Johnson abrió la subasta de la vieja cervecería Anchor en Londres. (16) “No estamos aquí para vender calderas y cubas, sino más bien la posibilidad de enriquecerse más allá de los sueños de la codicia.” En la obra de Schwab también se cuenta la forma supuesta en que Daniel Webster pudo haber subastado la granja de cierto amigo en New Hampshire: “Amigos: No vamos a subastar las 34 excelentes vacas lechera de Tom Brown…o sus 80 acres de buena tierra…o su sólida casa que ha visto pasar 20 inviernos. No. Voy a brindarles la oportunidad de morder una manzana roja cuyo jugo les va a correr por la comisura de la boca….de oler el aroma de la paja recién cortada… de beber en su mesa el agua clara de un arroyo de la montaña…de sentir crujir la nieve bajos sus pies… y de tener los mejores vecinos del mundo.” (17) Al mismo Alfred Hitcock, célebre director de cine británico, especializado en el cine de terror, cuando uno de sus admiradores le preguntó en qué negocio estaba, dudó un momento y luego, como hábil mercadólogo le contestó: "Estoy en el negocio de la carne de gallina". Pregúntese, pregunte a sus empleados, pregunte al consultor de su preferencia. "¿En qué negocio estamos?" Puede llevarse sorpresas. BIBLIOGRAFÍA CITADA 1. RAPP, S. y COLLINS, T. Ganadores del maximarketing. Edit. McGraw- Hill Interamericana, México, D. F. Traducción. de la 1ª. Ed. en inglés. 1994. pp. 225-256. 2. McCORMACK, M. H. Lo que no te enseñarán en la Facultad de Negocios de Harvard. Lasser Press Mexicana, S. A. México, D. F. Traducción del inglés. 1992.244 p. 3. KOTLER, P. y ARMSTRONG, G. Fundamentos de mercadotecnia. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S. A., México, D. F. Traducción de la 2ª. edición en inglés. 1991; p.256. 4. DAVIS, F. Conceptos de administración estratégica. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, D.F. Traducido de la 5ª edición en inglés. 1997; pp.92. 5. LEVIT; T. Comercialización Creativa. Compañía Editorial Continental. México, D.F. 4ª. Impresión. Traducido del inglés. 1987; p. 192. 6. Ibid, p.130. 7. DRUCKER, P. Managemente: Task, Responsibilites and Practices. Harper & Row, New York. 1974. pp. 61. 8. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 234. 9. DAVIS, Opus Cit., 93. 10. RAPP/COLLINS, Opus Cit., 237. 11. ALBRETCH, K y ZEMKE, R. La gerencia de servicio. Editorial Legis, Bogotá, Colombia. Traducción del inglés. 1990; pp. 22-26. 12. Ibid, p.25. 13. O’REALLY, B. Fortune Americas, septiembre 9, 2002. 14. Ibid, p. 18. 15. GREENBAUM, T. L. Manual del consultor. Ediciones Díaz de Santos, Madrid, España. Traducción del inglés. 1996; p.232. 16. McCORMACK, Opus Cit., 167. 17. GREENBAUM, Opus Cit., p.130.   http://www.gestiopolis.com/marketing/ley-situacion-definicion-negocio.htm   http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Guillermo Tomoyose LA NACION Después de varias semanas con rumores sobre un posible acuerdo, Microsoft anunció ayer una alianza estratégica con Yahoo! para competir en el mercado de las búsquedas en Internet. De esta forma, esperan enfrentar a Google, la empresa líder en este sector de la industria. En este acuerdo, cuya duración será de 10 años, Yahoo! incorporará a su plataforma el motor de búsqueda de Microsoft: el Bing, mantendrá su actual servicio en otras áreas de negocios y compartirá con la compañía de Redmond el desarrollo de su tecnología. Yahoo! asumirá la venta de publicidad de las dos empresas, mientras que Microsoft se ocupará de la administración de los avisos que se autogestionen en la plataforma AdCenter. Las búsquedas en Internet, un segmento atractivo para el mercado de publicidad online , se encuentra dominado por Google con una amplia ventaja respecto de la competencia. Por eso Microsoft intentó adquirir Yahoo!, con una oferta de 45.000 millones de dólares, pero las negociaciones fracasaron en mayo de 2008 ante la negativa de Yahoo!, liderada en ese entonces por su co fundador Jerry Yang. Meses más tarde, Yang dejó el cargo de CEO y volvió a ocuparse de las áreas de estrategia y tecnología de la empresa. La llegada de Carol Bartz como CEO de Yahoo! , una ejecutiva provienente de Autodesk, reabrió las conversaciones con Microsoft. Con el paso de los meses, ejecutivos de ambas empresas fueron mostrando interés en el trabajo conjunto. "A menos que me esté mintiendo a mí mismo, con el tiempo esperaría que hubiera una buena oportunidad de un acuerdo", dijo el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, en marzo pasado. Así, luego de más de un año de gestiones, Microsoft y Yahoo! llegaron a una alianza. "Este acuerdo suma valor a Yahoo!, a nuestros usuarios y a toda la industria. Y creo que establece las bases para una nueva era de innovación y desarrollo en Internet", dijo Bartz, CEO de Yahoo!. "Vamos a crear una mayor innovación en la búsqueda, un mejor valor para los anunciantes y opciones reales para los consumidores, en un mercado dominado en la actualidad por una sola empresa", declaró por su parte Steve Ballmer, de Microsoft. La integración de los servicios de búsqueda se llevará a cabo durante un período de transición que durará dos años. "A muchos de los empleados de esta área se les pedirá que tomen sus puestos de trabajo en Microsoft", dijo Bartz en una conferencia de prensa que brindaron los directivos de las compañías involucradas. "Algunos empleados del área de búsquedas de Yahoo! deberán tomar sus puestos en Microsoft. Desafortunadamente, durante esta transición habrá despidos", dijo Bartz, en la conferencia de prensa con motivo del anuncio. Competidor satisfecho Al ser consultados por LA NACION, voceros de Microsoft en la Argentina señalaron que la compañía limitará la información a lo comunicado desde Estados Unidos. Los voceros de Yahoo! no emitieron comentarios. Por su parte, la gerenta de Comunicaciones y Asuntos Públicos de Google para la Argentina y Chile, Victoria Campetella, destacó que el acuerdo impulsará una mayor competencia en el ámbito online , y que esto "generará mayores beneficios para todos los usuarios". A su vez, dijo que esperan contar con mayores detalles de la alianza que establecieron Microsoft y Yahoo!, ya que sólo conocen los detalles que ambas compañías brindaron en sus comunicados de prensa. http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1156514 http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com ADMINISTRACION     Antecedentes  La administración moderna surgió en el de este siglo, cuando dos ingenieros publicaron sus experiencias. Uno era norteamericano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que creó la llamada Escuela de Administración Científica, cuya inquietud era aumentar la eficiencia la industria por o medio de la racionalización del de los operarios. El otro ingeniero, el francés Henri Fayol (1841-1915), creó la llamada Escuela Clásica de la Administración, cuya preocupación era aumentar la eficiencia de la empresa con base en la organización de ésta y la aplicación de principios generales de administración. Aunque estos precursores y de la administración no se comunicaron entre sí y sus puntos de vista eran diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es que sus ideas se llevaron a la práctica, razón por la cual sus teorías dominaron las cinco primeras décadas de este siglo en el panorama de la administración de empresas.  Taylor = Escuela de Administración Científica = Organización del trabajo. Fayol = Escuela Clásica de la Administración = Organización de la empresa.    A partir de esos dos pioneros, la historia de la administración moderna se puede resumir en las siguientes escuelas: a) Escuela de Administración Científica, Creada por ingenieros norteamericanos, seguidores de Taylor. Se preocupaban principalmente por la organización de las tareas, esto es, la racionalización del trabajo de los operarios. b) Escuela Clásica de Administración, Creada por seguidores de Fayol. Su inquietud principal era le estructura, organización de la empresa, la departamentalización y el progreso administrativo, que veremos más adelante. Recientemente, la escuela clásica reapareció con Peter Drucker y llamada la escuela Neoclásica, preocupada por la administración por objetivos.  c) Escuela de las Relaciones Humanas, Creada a partir de 1940, en Estados Unidos. Se interesa principalmente por las personas, los grupos sociales y la organización informal. Recientemente esta escuela resurgió con nuevas ideas, con el nombre de Escuela del Comportamiento Organizaciones, preocupada mas por el comportamiento global de la empresa que por de las personas o los grupos sociales, tomadas aisladamente.. d) Escuela Estructuralista, Creada a partir de 1950. Su finalidad es de integrar todas las teorías de las diferentes escuelas antes mencionadas. La escuela Estructuralista se inicio con la teoría de la burocracia de Max Weber. e) Teoría de Sistemas, Creada a partir de 1970. Abordo la empresa como un sistema abierto en integración con el medio ambiente que la rodea. f) Teoría de la Contingencia. Creada a finales de la década de los setenta, bajo la influencia de la teoría de sistemas. Para ellos, la empresa y su administración son variables dependientes de lo que ocurre en el ambiente externo, es decir, a medidas que ocurren cambios en el ambiente, también se modifica la empresa y su administración, como consecuencia. Esto significa que en la administración todo es relativo y nada es absoluto. Todo depende de la situación y del ambiente externo.     http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com CEJAS fFTIMA CORO RAMOS CINTIA GALARZA DIEGO GARCIA QUINTEROS  MARTIN (NO CANTÓ) LEDESMA NATALIA PEREYRA VIRGINIA REYNOSOS VANINA ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡MUCHAS GRACIAS ALUMNOS POR SENTIRSE PARTE DE ESTA INSTITUCION!!!!!!!!!!!! http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Los líderes respetan y valoran las diferencias en sus equipos. Y saben que, en una crisis, los recursos humanos disponibles son su única ventaja competitiva sostenible. Cuando las personas que lidera no se desempeñan a niveles aceptables, debe ejercer su influencia para hacer que lo hagan mejor. En esas situaciones, o acepta lo que están dispuestos a dar o trata de encontrar la manera de influir en ellos e inspirarlos a para que mejoren su desempeño, señalan los expertos del Instituto Dale Carnegie Argentina. Existen cinco razones primarias por las que las personas tienen un mal desempeño. Comprenderlas, es el primer paso para utilizar sus habilidades de liderazgo para influir a las personas.1- "No se qué hacer…"Solución: educar. Si las personas no saben qué hacer, debe darles las herramientas que necesitan para vencer este obstáculo. Explíqueles lo que necesitan hacer desarrollando así una base fuerte para su desempeño durante la orientación para nuevos empleados.2- "No se cómo hacerlo…"Solución: entrenamiento. Eso les dará la práctica y las habilidades que necesitan para comenzar a desempeñarse mejor. 3- "No creo que pueda…"Solución: coaching. Hacer coaching no sólo es animar a sus empleados, sino que es ayudarlos a ver por qué han sido elegidos para desarrollar la tarea o por qué han sido designados para integrar el equipo. Infúndeles confianza para que crean en sí mismos.4- "No se qué por qué…"Solución: visión. La visión de un líder senior para la empresa es un buen comienzo, pero los empleados también necesitan saber cómo se articulan en esa visión y por qué los procesos organizacionales son esenciales para lograr la visión.5-"No quiero…"Solución: motivar. A veces se sabotea el proceso para disminuir la velocidad de los cambios. En esta situación, deberá usar su influencia para obtener resultados. La motivación es la clave. Si las personas saben qué hacer, cómo, saben que pueden hacerlo, y saben por qué deberían hacerlo. Motivar a la gente es el primer paso cuando la compañía se encuentra en un proceso de cambio. http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Ingresar al foro y responder http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Chicos busquen en texto el material de lectura http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com Me complace ser su profesora y les deseo éxito en el presente año lectivo http://www.principiosdeadministracion.ecaths.com